【正文】

  摘 要:本文先对BSC理论应用于高校绩效评价的可行性进行分析。随后将BSC应用于浙江G职业技术学院绩效评价，建立了财务、内部生产过程、客户、学习与成长等4个一级指标，然后应用SMART原则和KPI理论设置二级指标，再利用层次分析法确定指标间的权重，最后对该评价体系的应用情况进行分析总结。
  关键词:BSC 高校 绩效评价
  一、平衡记分卡应用于高校绩效评价的可行性分析
　　平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是哈佛商学院罗伯特教授和诺顿教授在1992 年提出的一种新型的侧重于企业的绩效评价方法。该方法从企业内部生产过程、客户、学习与成长和财务四个角度并要求彼此之间保持适度的平衡来管理组织的绩效[1]。BSC在当前的绩效评价中具有重要的地位，越来越多的企业组织运用这一指标体系进行绩效评价和激励。
　　高校虽然是非营利性事业单位法人，在组织形态上有别于企业，但同样适合BSC绩效评价体系。
　　1、高校的战略发展需要平衡计分卡
　　根据教育部公布的数据，截至2014年7月9日，全国高等学校（不含独立学院）共计2542所，加之办学规模的扩张及考生人数的减少，不少省份（如江苏、安徽等）已经出现了招生指标倒挂的现象（即，省内高考招生计划数小于当地考生人数）。国内高校十分需要开展品牌建设，在社会中树立良好的形象，因而高校实现战略发展就尤为重要。
　　BSC正是以战略为核心，变战略规划为绩效评价指标，通过四个维度将学校愿景“落地”，正好迎合了高校的战略发展需求。
　　2、平衡计分卡有利于高校绩效管理的整体平衡
　　首先是内外部平衡。传统的高校绩效评价往往停留在学科（专业）建设、教学成果、学生管理、科学研究等内部因素上，缺乏市场意识。高校的发展需要好的“口碑”。“口碑”来自于学生及学生家长、用人单位、技术服务对象等。BSC将“顾客”维度引入评价体系，正好实现了内外部考核因素的平衡，弥补了传统绩效评价的不足。
　　其次是财务与非财务指标平衡。高校的“非营利组织”属性导致长期以来，绩效评价更重视非财务指标，轻视财务指标。但面对高校办学过程中的巨额投入，合理资源配置，提高经费使用效益十分必要。BSC将财务指标纳入评价范围正好弥补高校绩效评价的不足。
　　再次是长期与短期平衡。传统的绩效评价更像是年度工作目标和任务，更多的是关注眼前。平衡记分卡将战略引入绩效评价指标，利于实现学校的长期可持续发展。
　　3、平衡记分卡与高校绩效评价的耦合
　　基于BSC的高校绩效评价，也是从高校的战略选择出发，将发展战略分解为四个维度。每个维度相当于是高校的二级战略，再利用KPI关键指标设置，最终将每个二级战略变为可实施的评价工具，如图一所示。需要说明的是，高校中四个维度的内在联系不与企业一致。企业中的BSC以财务指标为基础，兼顾客户、内部流程、学习成长三个维度。高校其核心任务是“人才培养”，不以盈利为目的，因此，将“客户（学生）”作为第一顺序维度是十分必要的。
　　

 

 

 

 

　　图一 基于平衡记分卡的高校绩效评价示意图
  二、浙江G职业技术学院二级学院绩效评价现状及问题分析
　　1、浙江G职业技术学院基本情况
　　浙江G职业技术学院（以下简称G学院）是浙江省属全日制公办高等职业院校，拥有全日制在校生11000余人，下设电气工程学院、机械工程学院、设计与艺术学院、经济管理学院、建筑工程学院、汽车学院、纺织工程学院、黄酒学院、继续教育学院等9个学院，共计36个专业。校内建有国家紧缺人才培训基地、中央财政支持的数控实训基地，浙江省职教师资培训基地等。当前，学院正处于跨越式发展的历史阶段，全体教职工正以团结拼搏、锐意进取、与时俱进的雄心壮志和良好的精神风貌，为全面推进学院各项事业改革创新，建设国内有知名度的示范性高职院校而努力奋斗！
　　2、G学院对二级学院绩效评价现状
　　G学院自2011年起试行绩效目标考核制度。在应用BSC开展绩效评价前，该校对二级学院的绩效考核比较简单。绩效评价每年一次，评价内容主要包括“专业建设重点突破工作”、“主要工作”、“民主测评”、“加分项目”等4个一级指标。
　　“专业建设重点突破工作”的考核内容每年一换，由分院申报，教务处审核确定，年终由教务处组织相关专家评定，总分10分；
　　“主要工作”分专业建设、教学管理、师资队伍建设、科研工作、社会服务、党建思政、学生工作、安全稳定、经济效益、其他等10个二级指标。每二级指标下设若干三级指标，总计约30个三级指标，每三级指标分值0.3-15分不等，总分80分；
　　“民主测评”由学校领导班子成员集体打分确定，总分10分；
　　“加分项目”由于每年年初明确，年终分院自行申报加分，学校审核后确定。
　　3、二级学院绩效评价中存在的问题分析
　　第一，绩效评价与学院战略关联性不足。绩效评价指标的设置没有从发展战略出发，更像是为完成工作任务而进行的分工，完全是自上而下、上级对下级的考核行为。二级学院及师生员工只知道要做什么，不知道为什么要这么做，导致全校上下对实现战略目标的主动性、能动性不强。
　　第二，指标缺乏清晰度，内容过于宽泛，目的性不强。比如专业建设突破工作指标，其内容的确定由二级学院申报，教务处审核确定。这种讨价还价式的指标设置方式，很容易造成不公平，造成考核困难。再如作为评价主体部分的“主要工作”指标，其下设的三级指标多达30个，工作重点难以体现，指标权重由职能部门协商确定，缺乏科学依据。
　　第三，指标评价的客观性不强。评价指标较多采用了描述性评价标准。个别指标实在难以证券时，甚至采用投票排名的方式确定分值，名次靠前的得满分，靠后的不得分。这种评价的方式，很难真正体现二级学院的工作成果，很容易造成走过场、流于形式的“和谐”景象。。
　　第四，缺乏反馈机制。绩效评价不仅要起到鉴定、分级的作用，还承担起诊断、监督、激励的功能。过多采用非量化的考核方式，很难真正让人了解工作中的缺陷，因而无从改进。
  三、G学院二级学院BSC绩效评价指标体系的构建
　　1、G学院战略目标分析
　　G学院地处长三角，周边高职院校林立，仅浙江省内就有近50所。建校30年来，学院形成了一定的办学特色，校内建有150余个车间型、生产性实训室，学院办学水平处中上游。
　　应用SWOT分析方法对G学院的竞争优势、竞争劣势，以及外部机会、威胁进行分析：学校办学规模较大，硬件设施齐全，教师学历水平高、创新能力强，近几年在高技能人才培养方面形成了自己的特色，学生屡次获得国家级、世界级职业技能竞赛大奖，在教育系统形成了一定的影响力。同时，因为学校办学时间短，部分内部工作流程需要进一步优化，教科研水平有待提高，技术服务能力有待进一步增强。随着2014年全国职业教育工作会议的如开，高等职业技术教育迎来新的发展机遇，社会对高职毕业生的认可度不断提高。但是，学校受到的竞争压力了十分明显，尤其是部分普通高校向应用型本科的转变，对学校的发展带来了更大的挑战。
　　据此，G学院明确提出了发展愿景：建设省内一流、国内有一定知名度的示范性高职院校。以此为基础，各二级学院进一步提出了“巩固规模、提升内涵、师生满意、社会认可、特色鲜明”的建设思路。
　　2、BSC绩效评价指标体系的构建
　　绩效指标的构建可以采用SMART原则，即Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（相关的）、Time-based（具有明确期限的）。SMART原则要求指标的设置必须细化、具体的，指标的评价可量化、可观测，指标的目标是经过努力能够实现的，评价的内容必须与发展战略相关，工作任务的完成是有期限的。
　　根据SMART原则，由学院领导、教育专家和企业代表通过头脑风暴法例举了大量影响学院战略实现的因素。对其加工整理后，分别对四个维度设置如下指标：
　　（1）客户：根据学院发展战略，旨在培养高质量的毕业生，建设良好的社会形象，设置省内录取分数线排名、新生报到率、用人单位满意度、学生与家长满意度、毕业生就业率、媒体报道数等指标。
　　（2）财务： 围绕学院发展战略，旨在拓宽资金渠道，合理利率资源，提高资金使用效益，设置学生缴费率、专项经费增长率、实训设备利用率、创收增长率、生均教学成本增长率等指标。
　　（3）内部生产过程，旨在构建特色学科（专业）、推进教学改革、持续改进工作流程，设置：重点学科（专业、课程）个数，厅级以上教科研成果数、移动终端用户增长率、当年校本教材及网络课程数、规章制度健全性、意见建设采纳整改率、技术成果在企业中的应用数量、学生职业证书获取率、学生评教优秀课程比率等指标。
　　（4）学习与成长，旨在提高教职工的管理水平、教学水平和科研水平，规范管理，设置：人均培训经费增长率、人均教科研项目申请数、员工满意度、职能晋升比例等指标。
　　3、指标权重的确定
　　指标权重是指该指标在整个系统中的相对重要性。决策实验室分析法（DEMATEL）和层次分析法（AHP）都是确定指标间权重的简便方法。G学院采用层次分析法来确定各指标的权重。
　　通过对6位学校领导、2位教育专家和2位企业代表的问卷调查，在进一步研讨统一意见的基础上，学院计算确定了各一级指标及其下属二级指标的权重，将一级指标权重乘以二级指标层次权重得到各指标的综合权重。如表一：
　　表一 G学院某二级学院绩效评价指标体系

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  四、BSC绩效评价体系在G学院的实施情况分析
　　G学院在绩效评价过程中，为每项指标设置了A、B、C、D、E五个等级，A级为100分，其他依次为80、60、40、20分，不符合E级标准的，得分为0分。考虑到各分院的工作基础不同，为防止出现“鞭打快牛”的情况，少量指标由学院领导与二级学院协商确定，而不是大小分院一刀切的模式。表一列出了G学院对下属机械工程学院的评价标准。年终评价时，由相关职能部门直接计算测定每二级学院的指标得分。最后，按下列公式计算各二级学院的绩效总分。其中，i表示第i项绩效指标的综合权重， Ai表示该二级学院第i项绩效指标的得分，n为二级指标个数。
　　

　　根据表一的评价指标和标准，我们计算得到2014年G学院机械工程学院的绩效总分为83.67分，居二级学院首位。
　　通过对G学院二级学院BSC绩效评价体系的运用，我们可以得出如下结论：
　　1、BSC绩效评价体系基于学院总体战略出发，将各项战略目标分解为可实施的具体方案（即指标），学校战略执行力更高了。
　　2、BSC绩效评价体系从四个维度进行考核，评价的内容更丰富，指标的设置更客观。教职工更容易理解学院的战略目标，对指标体系的设置更加认可，工作中更好地形成了合力。
　　3、BSC绩效评价体系更好地暴露出学校战略目标实施过程中的短板，更加了解四个维度指标间的因果联系，有利于今后工作的改进提高。
　　4、BSC突破了高校绩效评价中的固有局限，为G学院的长期健康可持续发展带来了积极影响， BSC同样适用于高校。
  参考文献：
  [1]Kaplan Ｒ S，Norton D P. Using the balanced scorecard as a strategic management system［J］. Harvard Business Ｒeview,1996(1)：75-85．
  [2] 王进思,王孝斌.基于平衡记分卡的高职院校示范建设绩效评价--以湖北交通职业技术学院为例.高教发展与评估,2012/04 
  [3] 何长涛,董洁.基于BSC的高校产学研合作绩效评价研究.教育探索,2014/12 
  [4] 程芳.基于BSC与AHP的高校部门绩效综合评价体系研究.财会通讯，2012/14 
  第一作者：廖建英 管理科学与工程专业  硕士 单位：浙江工业职业技术学院 务：会计专业负责人、会计专业教研室主任 职称：高级会计师
  第二作者：任少波 管理科学与工程专业 硕士 单位：浙江工业职业技术学院 职务：计划财务处处长 职称：高级会计师。